管理层绩效考核办法

T CNAS09-2019医疗器械清洗技术操作标准

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管理层绩效考核办法一、绩效考核目的目的在于对激励对象的业绩、工作态度、工作能力等方面进行综合评价,其考评结果将作为长期激励分配的依据。二、绩效考核方案1、考核模式:主管考核制,即由直接上级或管理责任者对各自的下属进行的考核。2、考核主体:被

简介:公司管理层绩效考核方案附绩效评估表为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核,不断提高员工绩效水平,增强公司在市场中的竞争力,促进在公司内形成积极向上的氛围,特制定此考核制度。本制度包括以下主要内容:(1)总则;(2)考核办法(3)考核结果的评级标准;(4)考核奖惩规定;(5)考核时间;(6)考核面谈;一、总则本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核,以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作,以提高员工的能力,并公正合理地处理员工的待遇。本制度适用于公司内除总经理和副总经理外的中层领导。考核分为上级、同级和下级三部分组成。1、上级考核主要包括:工作业绩、工作能力和工作态度。2、同级考核主要包括:团队协作、工作能力和工作态度。3、下级考核主要包括:团队管理、工作能力和工作态度。二、考核办法1、中层管理者包括主管级以上员工。2、对中层管理者每半年考核一次。3、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议,该项满分为100分,其中工作业绩权重50%;工作能力权重30%;工作态度权重20%;格式见附件1。4、由被考核人的相关同级对被考核人进行评议,该项满分为100分,其中团队协作权重50%;工作能力权重30%;工作态度权重20%;格式见附件2。5、由被考核人的直接下级对被考核人进行评议,该项满分为100分,其中团队管理权重30%;工作能力权重50%;工作态度权重20%;格式见附件3。三、考核结果评级如下:1、同时满足下列所有条件者为A等:单项得分不低于该项满分的90%,总分不低于270分。2、同时满足下列所有条件者为B等:单项的得分不低于该项满分的80%,总分不低于240分。 3、同时满足下列所有条件者为C等:单项得分不低于该项满分的60%,总分不低于180分。4、满足下列任一条件者为D等:单项得分低于该项满分60%,总分低于180分。四、考核奖惩规定1、新入职中层管理人员A等:直接转正。B等:进行下一轮考核,如为B等以上(含B等)可以转正。C等:进行下一轮考核,如为B等以上(含B等)可以转正;如为C等以下(含C等)视为试用期不合格。D等:试用期不合格。2、在职中层管理人员A等:奖励被考核人原岗位工资和绩效工资上调一级。B等:奖励被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的100%。C等:扣除被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的30%。累计4次C等,撤销被考核人的领导职务。D等:扣除被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的50%。累计2次D等,撤销被考核人的领导职务。五、考核时间1、中层管理者在每年的5月、12月考核。2、五个工作日内结束。六、考核面谈1、考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果,更重要的是给予被考核人正式的考核信息,促进员工绩效的提高。2、考核面谈在考核结束后一星期内进行,由被考核人的直接上级安排一对一的面谈,被考核人的个人考核资料对其本人公开。 附件1绩效评估表(上级)被评估者:评价指标评价内容评定工作业绩目标完成情况5积极制定目标,且超出工作计划完成得更多的工作目标;4能够制定目标,及时完成工作目标,积极参与配合工作目标之外的其它工作;3根据工作计划,能够及时完成工作目标;2基本完成目标,极少数次要目标未完成;1较多工作目标或重大工作目标未完成;工作质量5无需技术性指导,工作质量突出,无任何差错,能够完成难度较大的工作任务;4基本不需要技术性指导,工作质量较高,无重大失误和差错,;3需要适当的工作指导,能够按照要求完成工作;2需要一定的技术性工作指导,工作质量处于一般平均水平;1工作质量低劣,常有差错发生或出现重大差错;工作品质5工作一直保持超高水准;4工作几乎保持正确、清楚;有错自行改正;3大体满意,偶尔有小错误;2经常犯错,工作不细心;1工作懒散,可避免的错误频繁;工作能力基本业务能力5积极进取,不断自我提升,完全具备高质完成本职工作的能力,还能一专多长;4能够不断地自我完善,业务能力强,对本职工作的各项工作内容得心应手;3具备完成本职工作的一般技能和技巧,基本能够完成份内的各项工作;2具备较好的基础或潜力,但在技能、技巧上仍有所不足,还需一定的指导和培养;1基本技能、技巧未达到要求,不主动提升,虽经指导亦不能完成基本工作内容;领导和策划能力5善于领导下级,保持高昂的士气,有系统地策划工作,积极达成目标;4灵活运用下级,保证融洽的工作氛围,策划工作且顺利达成目标;3能够领导下级,并策划一般性工作,能够完成工作目标;2尚能领导下级,但士气不高,能够完成交办的事项,在策划改进方面尚待提高;1领导不佳,未得下级信赖,出现抱怨等情形,缺乏一定的策划力。创新能力5积极创新,不断自我剖析和改进,推动创新工作,完成多项开拓性质的工作;4富有创新意识,能够积极参与开拓创新工作;3有创新意识,能够对自己的工作不断改进和提高; 2少有创新,偶尔能够提出初步建议,但较少有实质性工作创新和改进;1极少创新,安于现状,完全按章办事,不能打破现有的思路和陈规;沟通表达能力5说服力强,具备较强的沟通技巧,富有亲和力,文字表达结构严谨,简练流畅;4说服力较强,善于疏导,文章结构合理,文字简洁;3有一定的疏导技巧,尚能被他人接受,文章通顺,较简洁,很少语病;2说服力较差,勉强被他人接受,书面表达能力较差;1说服力差,态度生硬,缺乏技巧,文章结构零乱不规范,书面表达能力差;工作态度原则性5坚持原则,敢于碰硬,依制度办事,能够同违规行为作斗争;4原则性较强,是非分明,积极进行批评与自我批评;3一般情形下,能够做到坚持原则;2原则性较差,碍于人情关系,默许或纵容违规行为;1原则性极差,不能坚持基本的工作原则,甚至自身出现违规行为;责任心5勇于接受挑战承担责任,为实现目标尽全力,能彻底达成任务,可放心交办工作;4能不断自我改进和提高,顺利完成交办的任务,可以交付工作;3工作上不断改善,尚有责任心,能够如期完成任务;2责任心不强,遇到问题不能主动解决,经常需要他人督促,工作方能完成;1工作避难就易,挑挑拣拣,虽经他人时时督促,仍无法如若完成工作;团队精神5能够牺牲个人利益,顾全大局,和他人通力合作,积极达成目标;4充分理解团队目标,乐意为团队目标作贡献;3理解领导意图,主动为领导者分担责任,乐于协助团队其他成员,共同努力;2只关心本职工作,对其他工作不闻不问;1只关心个人利益,难与其他团队成员合作,甚至影响团队工作氛围;评语及建议评价人签名: 附件2绩效评估表(同级)被评估者:考核指标评价内容评定团队协作全局意识5系统地思考,主次分明,能以集体利益为重,不计个人得失;4多数情况下,能够系统地思考和处理问题,绝大多数情况下能够以集体利益为重;3能够较好的思考和处理问题,但在分清主次轻重、系统化思考上还须加强;2多数情况下,不能站在集体利益上考虑问题,无法分清主次轻重;1完全从个人利益角度出发来计算或衡量得失,不顾及集体利益;协作意识5能够牺牲个人利益,和他人通力合作,积极达成目标;4充分理解团队目标,乐意为团队目标作贡献;3理解领导意图,主动为领导者分担责任,乐于协助团队其他成员,共同努力;2只关心本职工作,对其他工作不闻不问;1只关心个人利益,难与其他团队成员合作,甚至影响团队工作氛围;服务意识5在工作中彻底贯注服务意识,主动为其他团队、岗位的工作服务;4有较强的服务意识,大多数情况之下能够为他人服务;3服务意识一般,在遇到的工作难度不大等一般情形下,能够为他人服务;2服务意识较差,不主动服务于他人;1服务意识非常差,完全根据个人情绪决定,只希望得到他人的服务;工作能力基本业务能力5积极进取,不断自我提升,完全具备高质完成本职工作的能力,还能一专多长;4能够不断地自我完善,业务能力强,对本职工作的各项工作内容得心应手;3具备完成本职工作的一般技能和技巧,基本能够完成份内的各项工作;2具备较好的基础或潜力,但在技能、技巧上仍有所不足,还需一定的指导和培养;1基本技能、技巧未达到要求,不主动提升,虽经指导亦不能完成基本工作内容;计划能力5能及时准确发现问题并把握问题发展趋势和关键,制订细致周密的计划方案;4能正确的发现问题并较周密的思考问题,制订出较为有效的计划方案;3能及时发现问题,思考欠周密,对于难度较大的问题把握不大;2能及时发现问题,但把握不住问题的关键,制订的计划思路重点模糊,较难奏效;1不能及时发现问题,更谈不上制订计划方案;创新能力5积极创新,不断自我剖析和改进,推动创新工作,完成多项开拓性质的工作;4富有创新意识,能够积极参与开拓创新工作;3有创新意识,能够对自己的工作不断改进和提高;2少有创新,偶尔能够提出初步建议,但较少有实质性工作创新和改进; 1极少创新,安于现状,完全按章办事,不能打破现有的思路和陈规;沟通表达能力5说服力强,具备较强的沟通技巧,富有亲和力,文字表达结构严谨,简练流畅;4说服力较强,善于疏导,文章结构合理,文字简洁;3有一定的疏导技巧,尚能被他人接受,文章通顺,较简洁,很少语病;2说服力较差,勉强被他人接受,书面表达能力较差;1说服力差,态度生硬,缺乏技巧,文章结构零乱不规范,书面表达能力差;工作态度原则性5坚持原则,敢于碰硬,依制度办事,能够同违规行为作斗争;4原则性较强,是非分明,积极进行批评与自我批评;3一般情形下,能够做到坚持原则;2原则性较差,碍于人情关系,默许或纵容违规行为;1原则性极差,不能坚持基本的工作原则,甚至自身出现违规行为;责任心5勇于接受挑战承担责任,为实现目标尽全力,能彻底达成任务,可放心交办工作;4能不断自我改进和提高,顺利完成交办的任务,可以交付工作;3工作上不断改善,尚有责任心,能够如期完成任务;2责任心不强,遇到问题不能主动解决,经常需要他人督促,工作方能完成;1工作避难就易,挑挑拣拣,虽经他人时时督促,仍无法如若完成工作;品德诚信5品行廉洁,言行诚信,以身作则;4品行廉洁,绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则,诚恳待人;3无违纪违规行为发生,能够遵照公司要求与社会道德标准处事;2偶尔有违规行为出现,但影响不大,很难得到他人的信任;1品行不佳,言行有损公司形象,虚与委蛇,城府较深,令人无法信任;评语及建议评价人签名: 附件3绩效评估表(下级)被评估者:评价内容评定团队管理公正性5管理公开,处事公正,对人一视同仁,同时督促其它部门和人员;4管理公开,处事较为公正,对人一视同仁;3管理公开,处事一般公正,无相关投诉现象发生;2处事不太公正,偶有相关投诉发生,但涉及问题不大,影响非常小;1处事不公正,欺上瞒下,拉人情关、或经常发生投诉;民主性5决策前能够积极征求和尊重他人意见,并能接受和讨论不同意见;4决策前能征求和尊重他人意见,并能接受不同意见;3决策前,一般能征求他人意见,对不同意见保持沉默;2决策前偶尔能够征求他人意见,有时不能接受;1决策前不接受他人意见,以自我为中心;工作能力管理和培养下属的能力5经常与下属讨论工作,提升下属工作技巧及士气,有计划地培养和开发下属;4经常与下属讨论工作,协助下属工作改进,为下属提供资源支持与发展机会;3经常与下属讨论工作,协助下属改进,但培养缺乏计划性和系统性;2较少与下属讨论工作,偶尔提及改进和下属的发展和提高;1基本不与下属讨论工作,只提批评不提改进,提防下属超越自己;计划调控能力5给予下属清晰的工作目标,运用独立的考核办法,按期完成工作;4给予下属清晰的工作目标,有效运用现有考核方法,按期完成工作;3给予下属清晰的工作目标,有效运用现有考核方法,多数情形下能按期完成工作;2给予下属清晰的工作目标,但甚少监察工作进展,多数情形下不能按期完成工作;1不能给予下属清晰的工作目标,没有监察工作进展,甚少如期完成工作;组织能力5能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目,有效委派工作,如期完成目标;4能独立分配资源予单一复杂项目,有效委派工作,如期完成工作;3能独立分配资源予一般熟悉工作项目,有效委派工作,多数能够完成任务;2需指导进行分配资源,不按指定优先秩序执行,对疑难事故反应缓慢;1不能有效策划分配资源,不按指定秩序执行,对疑难事故反应缓慢;授权能力5善于分配工作与权力,积极指引工作,引导下属达成目标;4灵活地分配工作与权力,提供必要指引,达成工作目标;3尚能顺利分配工作与权力,指导下属完成工作; 2欠缺分配工作与权力的方法,任务分派偶有困难;1不善分配工作与权力,内部有时不服或怨言;沟通表达能力5说服力强,具备较强的沟通技巧,富有亲和力,文字表达结构严谨,简练流畅;4说服力较强,善于疏导,文章结构合理,文字简洁;3有一定的疏导技巧,尚能被他人接受,文章通顺,较简洁,很少语病;2说服力较差,勉强被他人接受,书面表达能力较差;1说服力差,态度生硬,缺乏技巧,文章结构零乱不规范,书面表达能力差;工作态度原则性5坚持原则,敢于碰硬,依制度办事,能够同违规行为作斗争;4原则性较强,是非分明,积极进行批评与自我批评;3一般情形下,能够做到坚持原则;2原则性较差,碍于人情关系,默许或纵容违规行为;1原则性极差,不能坚持基本的工作原则,甚至自身出现违规行为;责任心5勇于接受挑战承担责任,为实现目标尽全力,能彻底达成任务,可放心交办工作;4能不断自我改进和提高,顺利完成交办的任务,可以交付工作;3工作上不断改善,尚有责任心,能够如期完成任务;2责任心不强,遇到问题不能主动解决,经常需要他人督促,工作方能完成;1工作避难就易,挑挑拣拣,虽经他人时时督促,仍无法如若完成工作;品德诚信5品行廉洁,言行诚信,以身作则;4品行廉洁,绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则,诚恳待人;3无违纪违规行为发生,能够遵照公司要求与社会道德标准处事;2偶尔有违规行为出现,但影响不大,很难得到他人的信任;1品行不佳,言行有损公司形象,虚与委蛇,城府较深,令人无法信任;评语及建议评价人签名:
简介:公司管理层绩效考核方案附绩效评估表为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核,不断提高员工绩效水平,增强公司在市场中的竞争力,促进在公司内形成积极向上的氛围,特制定此考核制度。本制度包括以下主要内容:(1)总则;(2)考核办法(3)考核结果的评级标准;(4)考核奖惩规定;(5)考核时间;(6)考核面谈;一、总则本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核,以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作,以提高员工的能力,并公正合理地处理员工的待遇。本制度适用于公司内除总经理和副总经理外的中层领导。考核分为上级、同级和下级三部分组成。1、上级考核主要包括:工作业绩、工作能力和工作态度。2、同级考核主要包括:团队协作、工作能力和工作态度。3、下级考核主要包括:团队管理、工作能力和工作态度。二、考核办法1、中层管理者包括主管级以上员工。2、对中层管理者每半年考核一次。3、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议,该项满分为100分,其中工作业绩权重50%;工作能力权重30%;工作态度权重20%;格式见附件1。4、由被考核人的相关同级对被考核人进行评议,该项满分为100分,其中团队协作权重50%;工作能力权重30%;工作态度权重20%;格式见附件2。5、由被考核人的直接下级对被考核人进行评议,该项满分为100分,其中团队管理权重30%;工作能力权重50%;工作态度权重20%;格式见附件3。三、考核结果评级如下:1、同时满足下列所有条件者为A等:单项得分不低于该项满分的90%,总分不低于270分。2、同时满足下列所有条件者为B等:单项的得分不低于该项满分的80%,总分不低于240分。 3、同时满足下列所有条件者为C等:单项得分不低于该项满分的60%,总分不低于180分。4、满足下列任一条件者为D等:单项得分低于该项满分60%,总分低于180分。四、考核奖惩规定1、新入职中层管理人员A等:直接转正。B等:进行下一轮考核,如为B等以上(含B等)可以转正。C等:进行下一轮考核,如为B等以上(含B等)可以转正;如为C等以下(含C等)视为试用期不合格。D等:试用期不合格。2、在职中层管理人员A等:奖励被考核人原岗位工资和绩效工资上调一级。B等:奖励被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的100%。C等:扣除被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的30%。累计4次C等,撤销被考核人的领导职务。D等:扣除被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的50%。累计2次D等,撤销被考核人的领导职务。五、考核时间1、中层管理者在每年的5月、12月考核。2、五个工作日内结束。六、考核面谈1、考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果,更重要的是给予被考核人正式的考核信息,促进员工绩效的提高。2、考核面谈在考核结束后一星期内进行,由被考核人的直接上级安排一对一的面谈,被考核人的个人考核资料对其本人公开。 附件1绩效评估表(上级)被评估者:评价指标评价内容评定工作业绩目标完成情况5积极制定目标,且超出工作计划完成得更多的工作目标;4能够制定目标,及时完成工作目标,积极参与配合工作目标之外的其它工作;3根据工作计划,能够及时完成工作目标;2基本完成目标,极少数次要目标未完成;1较多工作目标或重大工作目标未完成;工作质量5无需技术性指导,工作质量突出,无任何差错,能够完成难度较大的工作任务;4基本不需要技术性指导,工作质量较高,无重大失误和差错,;3需要适当的工作指导,能够按照要求完成工作;2需要一定的技术性工作指导,工作质量处于一般平均水平;1工作质量低劣,常有差错发生或出现重大差错;工作品质5工作一直保持超高水准;4工作几乎保持正确、清楚;有错自行改正;3大体满意,偶尔有小错误;2经常犯错,工作不细心;1工作懒散,可避免的错误频繁;工作能力基本业务能力5积极进取,不断自我提升,完全具备高质完成本职工作的能力,还能一专多长;4能够不断地自我完善,业务能力强,对本职工作的各项工作内容得心应手;3具备完成本职工作的一般技能和技巧,基本能够完成份内的各项工作;2具备较好的基础或潜力,但在技能、技巧上仍有所不足,还需一定的指导和培养;1基本技能、技巧未达到要求,不主动提升,虽经指导亦不能完成基本工作内容;领导和策划能力5善于领导下级,保持高昂的士气,有系统地策划工作,积极达成目标;4灵活运用下级,保证融洽的工作氛围,策划工作且顺利达成目标;3能够领导下级,并策划一般性工作,能够完成工作目标;2尚能领导下级,但士气不高,能够完成交办的事项,在策划改进方面尚待提高;1领导不佳,未得下级信赖,出现抱怨等情形,缺乏一定的策划力。创新能力5积极创新,不断自我剖析和改进,推动创新工作,完成多项开拓性质的工作;4富有创新意识,能够积极参与开拓创新工作;3有创新意识,能够对自己的工作不断改进和提高; 2少有创新,偶尔能够提出初步建议,但较少有实质性工作创新和改进;1极少创新,安于现状,完全按章办事,不能打破现有的思路和陈规;沟通表达能力5说服力强,具备较强的沟通技巧,富有亲和力,文字表达结构严谨,简练流畅;4说服力较强,善于疏导,文章结构合理,文字简洁;3有一定的疏导技巧,尚能被他人接受,文章通顺,较简洁,很少语病;2说服力较差,勉强被他人接受,书面表达能力较差;1说服力差,态度生硬,缺乏技巧,文章结构零乱不规范,书面表达能力差;工作态度原则性5坚持原则,敢于碰硬,依制度办事,能够同违规行为作斗争;4原则性较强,是非分明,积极进行批评与自我批评;3一般情形下,能够做到坚持原则;2原则性较差,碍于人情关系,默许或纵容违规行为;1原则性极差,不能坚持基本的工作原则,甚至自身出现违规行为;责任心5勇于接受挑战承担责任,为实现目标尽全力,能彻底达成任务,可放心交办工作;4能不断自我改进和提高,顺利完成交办的任务,可以交付工作;3工作上不断改善,尚有责任心,能够如期完成任务;2责任心不强,遇到问题不能主动解决,经常需要他人督促,工作方能完成;1工作避难就易,挑挑拣拣,虽经他人时时督促,仍无法如若完成工作;团队精神5能够牺牲个人利益,顾全大局,和他人通力合作,积极达成目标;4充分理解团队目标,乐意为团队目标作贡献;3理解领导意图,主动为领导者分担责任,乐于协助团队其他成员,共同努力;2只关心本职工作,对其他工作不闻不问;1只关心个人利益,难与其他团队成员合作,甚至影响团队工作氛围;评语及建议评价人签名: 附件2绩效评估表(同级)被评估者:考核指标评价内容评定团队协作全局意识5系统地思考,主次分明,能以集体利益为重,不计个人得失;4多数情况下,能够系统地思考和处理问题,绝大多数情况下能够以集体利益为重;3能够较好的思考和处理问题,但在分清主次轻重、系统化思考上还须加强;2多数情况下,不能站在集体利益上考虑问题,无法分清主次轻重;1完全从个人利益角度出发来计算或衡量得失,不顾及集体利益;协作意识5能够牺牲个人利益,和他人通力合作,积极达成目标;4充分理解团队目标,乐意为团队目标作贡献;3理解领导意图,主动为领导者分担责任,乐于协助团队其他成员,共同努力;2只关心本职工作,对其他工作不闻不问;1只关心个人利益,难与其他团队成员合作,甚至影响团队工作氛围;服务意识5在工作中彻底贯注服务意识,主动为其他团队、岗位的工作服务;4有较强的服务意识,大多数情况之下能够为他人服务;3服务意识一般,在遇到的工作难度不大等一般情形下,能够为他人服务;2服务意识较差,不主动服务于他人;1服务意识非常差,完全根据个人情绪决定,只希望得到他人的服务;工作能力基本业务能力5积极进取,不断自我提升,完全具备高质完成本职工作的能力,还能一专多长;4能够不断地自我完善,业务能力强,对本职工作的各项工作内容得心应手;3具备完成本职工作的一般技能和技巧,基本能够完成份内的各项工作;2具备较好的基础或潜力,但在技能、技巧上仍有所不足,还需一定的指导和培养;1基本技能、技巧未达到要求,不主动提升,虽经指导亦不能完成基本工作内容;计划能力5能及时准确发现问题并把握问题发展趋势和关键,制订细致周密的计划方案;4能正确的发现问题并较周密的思考问题,制订出较为有效的计划方案;3能及时发现问题,思考欠周密,对于难度较大的问题把握不大;2能及时发现问题,但把握不住问题的关键,制订的计划思路重点模糊,较难奏效;1不能及时发现问题,更谈不上制订计划方案;创新能力5积极创新,不断自我剖析和改进,推动创新工作,完成多项开拓性质的工作;4富有创新意识,能够积极参与开拓创新工作;3有创新意识,能够对自己的工作不断改进和提高;2少有创新,偶尔能够提出初步建议,但较少有实质性工作创新和改进; 1极少创新,安于现状,完全按章办事,不能打破现有的思路和陈规;沟通表达能力5说服力强,具备较强的沟通技巧,富有亲和力,文字表达结构严谨,简练流畅;4说服力较强,善于疏导,文章结构合理,文字简洁;3有一定的疏导技巧,尚能被他人接受,文章通顺,较简洁,很少语病;2说服力较差,勉强被他人接受,书面表达能力较差;1说服力差,态度生硬,缺乏技巧,文章结构零乱不规范,书面表达能力差;工作态度原则性5坚持原则,敢于碰硬,依制度办事,能够同违规行为作斗争;4原则性较强,是非分明,积极进行批评与自我批评;3一般情形下,能够做到坚持原则;2原则性较差,碍于人情关系,默许或纵容违规行为;1原则性极差,不能坚持基本的工作原则,甚至自身出现违规行为;责任心5勇于接受挑战承担责任,为实现目标尽全力,能彻底达成任务,可放心交办工作;4能不断自我改进和提高,顺利完成交办的任务,可以交付工作;3工作上不断改善,尚有责任心,能够如期完成任务;2责任心不强,遇到问题不能主动解决,经常需要他人督促,工作方能完成;1工作避难就易,挑挑拣拣,虽经他人时时督促,仍无法如若完成工作;品德诚信5品行廉洁,言行诚信,以身作则;4品行廉洁,绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则,诚恳待人;3无违纪违规行为发生,能够遵照公司要求与社会道德标准处事;2偶尔有违规行为出现,但影响不大,很难得到他人的信任;1品行不佳,言行有损公司形象,虚与委蛇,城府较深,令人无法信任;评语及建议评价人签名: 附件3绩效评估表(下级)被评估者:评价内容评定团队管理公正性5管理公开,处事公正,对人一视同仁,同时督促其它部门和人员;4管理公开,处事较为公正,对人一视同仁;3管理公开,处事一般公正,无相关投诉现象发生;2处事不太公正,偶有相关投诉发生,但涉及问题不大,影响非常小;1处事不公正,欺上瞒下,拉人情关、或经常发生投诉;民主性5决策前能够积极征求和尊重他人意见,并能接受和讨论不同意见;4决策前能征求和尊重他人意见,并能接受不同意见;3决策前,一般能征求他人意见,对不同意见保持沉默;2决策前偶尔能够征求他人意见,有时不能接受;1决策前不接受他人意见,以自我为中心;工作能力管理和培养下属的能力5经常与下属讨论工作,提升下属工作技巧及士气,有计划地培养和开发下属;4经常与下属讨论工作,协助下属工作改进,为下属提供资源支持与发展机会;3经常与下属讨论工作,协助下属改进,但培养缺乏计划性和系统性;2较少与下属讨论工作,偶尔提及改进和下属的发展和提高;1基本不与下属讨论工作,只提批评不提改进,提防下属超越自己;计划调控能力5给予下属清晰的工作目标,运用独立的考核办法,按期完成工作;4给予下属清晰的工作目标,有效运用现有考核方法,按期完成工作;3给予下属清晰的工作目标,有效运用现有考核方法,多数情形下能按期完成工作;2给予下属清晰的工作目标,但甚少监察工作进展,多数情形下不能按期完成工作;1不能给予下属清晰的工作目标,没有监察工作进展,甚少如期完成工作;组织能力5能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目,有效委派工作,如期完成目标;4能独立分配资源予单一复杂项目,有效委派工作,如期完成工作;3能独立分配资源予一般熟悉工作项目,有效委派工作,多数能够完成任务;2需指导进行分配资源,不按指定优先秩序执行,对疑难事故反应缓慢;1不能有效策划分配资源,不按指定秩序执行,对疑难事故反应缓慢;授权能力5善于分配工作与权力,积极指引工作,引导下属达成目标;4灵活地分配工作与权力,提供必要指引,达成工作目标;3尚能顺利分配工作与权力,指导下属完成工作; 2欠缺分配工作与权力的方法,任务分派偶有困难;1不善分配工作与权力,内部有时不服或怨言;沟通表达能力5说服力强,具备较强的沟通技巧,富有亲和力,文字表达结构严谨,简练流畅;4说服力较强,善于疏导,文章结构合理,文字简洁;3有一定的疏导技巧,尚能被他人接受,文章通顺,较简洁,很少语病;2说服力较差,勉强被他人接受,书面表达能力较差;1说服力差,态度生硬,缺乏技巧,文章结构零乱不规范,书面表达能力差;工作态度原则性5坚持原则,敢于碰硬,依制度办事,能够同违规行为作斗争;4原则性较强,是非分明,积极进行批评与自我批评;3一般情形下,能够做到坚持原则;2原则性较差,碍于人情关系,默许或纵容违规行为;1原则性极差,不能坚持基本的工作原则,甚至自身出现违规行为;责任心5勇于接受挑战承担责任,为实现目标尽全力,能彻底达成任务,可放心交办工作;4能不断自我改进和提高,顺利完成交办的任务,可以交付工作;3工作上不断改善,尚有责任心,能够如期完成任务;2责任心不强,遇到问题不能主动解决,经常需要他人督促,工作方能完成;1工作避难就易,挑挑拣拣,虽经他人时时督促,仍无法如若完成工作;品德诚信5品行廉洁,言行诚信,以身作则;4品行廉洁,绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则,诚恳待人;3无违纪违规行为发生,能够遵照公司要求与社会道德标准处事;2偶尔有违规行为出现,但影响不大,很难得到他人的信任;1品行不佳,言行有损公司形象,虚与委蛇,城府较深,令人无法信任;评语及建议评价人签名:
简介:公司管理层绩效考核方案附绩效评估表为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核,不断提高员工绩效水平,增强公司在市场中的竞争力,促进在公司内形成积极向上的氛围,特制定此考核制度。本制度包括以下主要内容:(1)总则;(2)考核办法(3)考核结果的评级标准;(4)考核奖惩规定;(5)考核时间;(6)考核面谈;一、总则本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核,以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作,以提高员工的能力,并公正合理地处理员工的待遇。本制度适用于公司内除总经理和副总经理外的中层领导。考核分为上级、同级和下级三部分组成。1、上级考核主要包括:工作业绩、工作能力和工作态度。2、同级考核主要包括:团队协作、工作能力和工作态度。3、下级考核主要包括:团队管理、工作能力和工作态度。二、考核办法1、中层管理者包括主管级以上员工。2、对中层管理者每半年考核一次。3、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议,该项满分为100分,其中工作业绩权重50%;工作能力权重30%;工作态度权重20%;格式见附件1。4、由被考核人的相关同级对被考核人进行评议,该项满分为100分,其中团队协作权重50%;工作能力权重30%;工作态度权重20%;格式见附件2。5、由被考核人的直接下级对被考核人进行评议,该项满分为100分,其中团队管理权重30%;工作能力权重50%;工作态度权重20%;格式见附件3。三、考核结果评级如下:1、同时满足下列所有条件者为A等:单项得分不低于该项满分的90%,总分不低于270分。2、同时满足下列所有条件者为B等:单项的得分不低于该项满分的80%,总分不低于240分。 3、同时满足下列所有条件者为C等:单项得分不低于该项满分的60%,总分不低于180分。4、满足下列任一条件者为D等:单项得分低于该项满分60%,总分低于180分。四、考核奖惩规定1、新入职中层管理人员A等:直接转正。B等:进行下一轮考核,如为B等以上(含B等)可以转正。C等:进行下一轮考核,如为B等以上(含B等)可以转正;如为C等以下(含C等)视为试用期不合格。D等:试用期不合格。2、在职中层管理人员A等:奖励被考核人原岗位工资和绩效工资上调一级。B等:奖励被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的100%。C等:扣除被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的30%。累计4次C等,撤销被考核人的领导职务。D等:扣除被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的50%。累计2次D等,撤销被考核人的领导职务。五、考核时间1、中层管理者在每年的5月、12月考核。2、五个工作日内结束。六、考核面谈1、考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果,更重要的是给予被考核人正式的考核信息,促进员工绩效的提高。2、考核面谈在考核结束后一星期内进行,由被考核人的直接上级安排一对一的面谈,被考核人的个人考核资料对其本人公开。 附件1绩效评估表(上级)被评估者:评价指标评价内容评定工作业绩目标完成情况5积极制定目标,且超出工作计划完成得更多的工作目标;4能够制定目标,及时完成工作目标,积极参与配合工作目标之外的其它工作;3根据工作计划,能够及时完成工作目标;2基本完成目标,极少数次要目标未完成;1较多工作目标或重大工作目标未完成;工作质量5无需技术性指导,工作质量突出,无任何差错,能够完成难度较大的工作任务;4基本不需要技术性指导,工作质量较高,无重大失误和差错,;3需要适当的工作指导,能够按照要求完成工作;2需要一定的技术性工作指导,工作质量处于一般平均水平;1工作质量低劣,常有差错发生或出现重大差错;工作品质5工作一直保持超高水准;4工作几乎保持正确、清楚;有错自行改正;3大体满意,偶尔有小错误;2经常犯错,工作不细心;1工作懒散,可避免的错误频繁;工作能力基本业务能力5积极进取,不断自我提升,完全具备高质完成本职工作的能力,还能一专多长;4能够不断地自我完善,业务能力强,对本职工作的各项工作内容得心应手;3具备完成本职工作的一般技能和技巧,基本能够完成份内的各项工作;2具备较好的基础或潜力,但在技能、技巧上仍有所不足,还需一定的指导和培养;1基本技能、技巧未达到要求,不主动提升,虽经指导亦不能完成基本工作内容;领导和策划能力5善于领导下级,保持高昂的士气,有系统地策划工作,积极达成目标;4灵活运用下级,保证融洽的工作氛围,策划工作且顺利达成目标;3能够领导下级,并策划一般性工作,能够完成工作目标;2尚能领导下级,但士气不高,能够完成交办的事项,在策划改进方面尚待提高;1领导不佳,未得下级信赖,出现抱怨等情形,缺乏一定的策划力。创新能力5积极创新,不断自我剖析和改进,推动创新工作,完成多项开拓性质的工作;4富有创新意识,能够积极参与开拓创新工作;3有创新意识,能够对自己的工作不断改进和提高; 2少有创新,偶尔能够提出初步建议,但较少有实质性工作创新和改进;1极少创新,安于现状,完全按章办事,不能打破现有的思路和陈规;沟通表达能力5说服力强,具备较强的沟通技巧,富有亲和力,文字表达结构严谨,简练流畅;4说服力较强,善于疏导,文章结构合理,文字简洁;3有一定的疏导技巧,尚能被他人接受,文章通顺,较简洁,很少语病;2说服力较差,勉强被他人接受,书面表达能力较差;1说服力差,态度生硬,缺乏技巧,文章结构零乱不规范,书面表达能力差;工作态度原则性5坚持原则,敢于碰硬,依制度办事,能够同违规行为作斗争;4原则性较强,是非分明,积极进行批评与自我批评;3一般情形下,能够做到坚持原则;2原则性较差,碍于人情关系,默许或纵容违规行为;1原则性极差,不能坚持基本的工作原则,甚至自身出现违规行为;责任心5勇于接受挑战承担责任,为实现目标尽全力,能彻底达成任务,可放心交办工作;4能不断自我改进和提高,顺利完成交办的任务,可以交付工作;3工作上不断改善,尚有责任心,能够如期完成任务;2责任心不强,遇到问题不能主动解决,经常需要他人督促,工作方能完成;1工作避难就易,挑挑拣拣,虽经他人时时督促,仍无法如若完成工作;团队精神5能够牺牲个人利益,顾全大局,和他人通力合作,积极达成目标;4充分理解团队目标,乐意为团队目标作贡献;3理解领导意图,主动为领导者分担责任,乐于协助团队其他成员,共同努力;2只关心本职工作,对其他工作不闻不问;1只关心个人利益,难与其他团队成员合作,甚至影响团队工作氛围;评语及建议评价人签名: 附件2绩效评估表(同级)被评估者:考核指标评价内容评定团队协作全局意识5系统地思考,主次分明,能以集体利益为重,不计个人得失;4多数情况下,能够系统地思考和处理问题,绝大多数情况下能够以集体利益为重;3能够较好的思考和处理问题,但在分清主次轻重、系统化思考上还须加强;2多数情况下,不能站在集体利益上考虑问题,无法分清主次轻重;1完全从个人利益角度出发来计算或衡量得失,不顾及集体利益;协作意识5能够牺牲个人利益,和他人通力合作,积极达成目标;4充分理解团队目标,乐意为团队目标作贡献;3理解领导意图,主动为领导者分担责任,乐于协助团队其他成员,共同努力;2只关心本职工作,对其他工作不闻不问;1只关心个人利益,难与其他团队成员合作,甚至影响团队工作氛围;服务意识5在工作中彻底贯注服务意识,主动为其他团队、岗位的工作服务;4有较强的服务意识,大多数情况之下能够为他人服务;3服务意识一般,在遇到的工作难度不大等一般情形下,能够为他人服务;2服务意识较差,不主动服务于他人;1服务意识非常差,完全根据个人情绪决定,只希望得到他人的服务;工作能力基本业务能力5积极进取,不断自我提升,完全具备高质完成本职工作的能力,还能一专多长;4能够不断地自我完善,业务能力强,对本职工作的各项工作内容得心应手;3具备完成本职工作的一般技能和技巧,基本能够完成份内的各项工作;2具备较好的基础或潜力,但在技能、技巧上仍有所不足,还需一定的指导和培养;1基本技能、技巧未达到要求,不主动提升,虽经指导亦不能完成基本工作内容;计划能力5能及时准确发现问题并把握问题发展趋势和关键,制订细致周密的计划方案;4能正确的发现问题并较周密的思考问题,制订出较为有效的计划方案;3能及时发现问题,思考欠周密,对于难度较大的问题把握不大;2能及时发现问题,但把握不住问题的关键,制订的计划思路重点模糊,较难奏效;1不能及时发现问题,更谈不上制订计划方案;创新能力5积极创新,不断自我剖析和改进,推动创新工作,完成多项开拓性质的工作;4富有创新意识,能够积极参与开拓创新工作;3有创新意识,能够对自己的工作不断改进和提高;2少有创新,偶尔能够提出初步建议,但较少有实质性工作创新和改进; 1极少创新,安于现状,完全按章办事,不能打破现有的思路和陈规;沟通表达能力5说服力强,具备较强的沟通技巧,富有亲和力,文字表达结构严谨,简练流畅;4说服力较强,善于疏导,文章结构合理,文字简洁;3有一定的疏导技巧,尚能被他人接受,文章通顺,较简洁,很少语病;2说服力较差,勉强被他人接受,书面表达能力较差;1说服力差,态度生硬,缺乏技巧,文章结构零乱不规范,书面表达能力差;工作态度原则性5坚持原则,敢于碰硬,依制度办事,能够同违规行为作斗争;4原则性较强,是非分明,积极进行批评与自我批评;3一般情形下,能够做到坚持原则;2原则性较差,碍于人情关系,默许或纵容违规行为;1原则性极差,不能坚持基本的工作原则,甚至自身出现违规行为;责任心5勇于接受挑战承担责任,为实现目标尽全力,能彻底达成任务,可放心交办工作;4能不断自我改进和提高,顺利完成交办的任务,可以交付工作;3工作上不断改善,尚有责任心,能够如期完成任务;2责任心不强,遇到问题不能主动解决,经常需要他人督促,工作方能完成;1工作避难就易,挑挑拣拣,虽经他人时时督促,仍无法如若完成工作;品德诚信5品行廉洁,言行诚信,以身作则;4品行廉洁,绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则,诚恳待人;3无违纪违规行为发生,能够遵照公司要求与社会道德标准处事;2偶尔有违规行为出现,但影响不大,很难得到他人的信任;1品行不佳,言行有损公司形象,虚与委蛇,城府较深,令人无法信任;评语及建议评价人签名: 附件3绩效评估表(下级)被评估者:评价内容评定团队管理公正性5管理公开,处事公正,对人一视同仁,同时督促其它部门和人员;4管理公开,处事较为公正,对人一视同仁;3管理公开,处事一般公正,无相关投诉现象发生;2处事不太公正,偶有相关投诉发生,但涉及问题不大,影响非常小;1处事不公正,欺上瞒下,拉人情关、或经常发生投诉;民主性5决策前能够积极征求和尊重他人意见,并能接受和讨论不同意见;4决策前能征求和尊重他人意见,并能接受不同意见;3决策前,一般能征求他人意见,对不同意见保持沉默;2决策前偶尔能够征求他人意见,有时不能接受;1决策前不接受他人意见,以自我为中心;工作能力管理和培养下属的能力5经常与下属讨论工作,提升下属工作技巧及士气,有计划地培养和开发下属;4经常与下属讨论工作,协助下属工作改进,为下属提供资源支持与发展机会;3经常与下属讨论工作,协助下属改进,但培养缺乏计划性和系统性;2较少与下属讨论工作,偶尔提及改进和下属的发展和提高;1基本不与下属讨论工作,只提批评不提改进,提防下属超越自己;计划调控能力5给予下属清晰的工作目标,运用独立的考核办法,按期完成工作;4给予下属清晰的工作目标,有效运用现有考核方法,按期完成工作;3给予下属清晰的工作目标,有效运用现有考核方法,多数情形下能按期完成工作;2给予下属清晰的工作目标,但甚少监察工作进展,多数情形下不能按期完成工作;1不能给予下属清晰的工作目标,没有监察工作进展,甚少如期完成工作;组织能力5能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目,有效委派工作,如期完成目标;4能独立分配资源予单一复杂项目,有效委派工作,如期完成工作;3能独立分配资源予一般熟悉工作项目,有效委派工作,多数能够完成任务;2需指导进行分配资源,不按指定优先秩序执行,对疑难事故反应缓慢;1不能有效策划分配资源,不按指定秩序执行,对疑难事故反应缓慢;授权能力5善于分配工作与权力,积极指引工作,引导下属达成目标;4灵活地分配工作与权力,提供必要指引,达成工作目标;3尚能顺利分配工作与权力,指导下属完成工作; 2欠缺分配工作与权力的方法,任务分派偶有困难;1不善分配工作与权力,内部有时不服或怨言;沟通表达能力5说服力强,具备较强的沟通技巧,富有亲和力,文字表达结构严谨,简练流畅;4说服力较强,善于疏导,文章结构合理,文字简洁;3有一定的疏导技巧,尚能被他人接受,文章通顺,较简洁,很少语病;2说服力较差,勉强被他人接受,书面表达能力较差;1说服力差,态度生硬,缺乏技巧,文章结构零乱不规范,书面表达能力差;工作态度原则性5坚持原则,敢于碰硬,依制度办事,能够同违规行为作斗争;4原则性较强,是非分明,积极进行批评与自我批评;3一般情形下,能够做到坚持原则;2原则性较差,碍于人情关系,默许或纵容违规行为;1原则性极差,不能坚持基本的工作原则,甚至自身出现违规行为;责任心5勇于接受挑战承担责任,为实现目标尽全力,能彻底达成任务,可放心交办工作;4能不断自我改进和提高,顺利完成交办的任务,可以交付工作;3工作上不断改善,尚有责任心,能够如期完成任务;2责任心不强,遇到问题不能主动解决,经常需要他人督促,工作方能完成;1工作避难就易,挑挑拣拣,虽经他人时时督促,仍无法如若完成工作;品德诚信5品行廉洁,言行诚信,以身作则;4品行廉洁,绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则,诚恳待人;3无违纪违规行为发生,能够遵照公司要求与社会道德标准处事;2偶尔有违规行为出现,但影响不大,很难得到他人的信任;1品行不佳,言行有损公司形象,虚与委蛇,城府较深,令人无法信任;评语及建议评价人签名:
简介:公司管理层绩效考核方案附绩效评估表为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核,不断提高员工绩效水平,增强公司在市场中的竞争力,促进在公司内形成积极向上的氛围,特制定此考核制度。本制度包括以下主要内容:(1)总则;(2)考核办法(3)考核结果的评级标准;(4)考核奖惩规定;(5)考核时间;(6)考核面谈;一、总则本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核,以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作,以提高员工的能力,并公正合理地处理员工的待遇。本制度适用于公司内除总经理和副总经理外的中层领导。考核分为上级、同级和下级三部分组成。1、上级考核主要包括:工作业绩、工作能力和工作态度。2、同级考核主要包括:团队协作、工作能力和工作态度。3、下级考核主要包括:团队管理、工作能力和工作态度。二、考核办法1、中层管理者包括主管级以上员工。2、对中层管理者每半年考核一次。3、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议,该项满分为100分,其中工作业绩权重50%;工作能力权重30%;工作态度权重20%;格式见附件1。4、由被考核人的相关同级对被考核人进行评议,该项满分为100分,其中团队协作权重50%;工作能力权重30%;工作态度权重20%;格式见附件2。5、由被考核人的直接下级对被考核人进行评议,该项满分为100分,其中团队管理权重30%;工作能力权重50%;工作态度权重20%;格式见附件3。三、考核结果评级如下:1、同时满足下列所有条件者为A等:单项得分不低于该项满分的90%,总分不低于270分。2、同时满足下列所有条件者为B等:单项的得分不低于该项满分的80%,总分不低于240分。 3、同时满足下列所有条件者为C等:单项得分不低于该项满分的60%,总分不低于180分。4、满足下列任一条件者为D等:单项得分低于该项满分60%,总分低于180分。四、考核奖惩规定1、新入职中层管理人员A等:直接转正。B等:进行下一轮考核,如为B等以上(含B等)可以转正。C等:进行下一轮考核,如为B等以上(含B等)可以转正;如为C等以下(含C等)视为试用期不合格。D等:试用期不合格。2、在职中层管理人员A等:奖励被考核人原岗位工资和绩效工资上调一级。B等:奖励被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的100%。C等:扣除被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的30%。累计4次C等,撤销被考核人的领导职务。D等:扣除被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的50%。累计2次D等,撤销被考核人的领导职务。五、考核时间1、中层管理者在每年的5月、12月考核。2、五个工作日内结束。六、考核面谈1、考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果,更重要的是给予被考核人正式的考核信息,促进员工绩效的提高。2、考核面谈在考核结束后一星期内进行,由被考核人的直接上级安排一对一的面谈,被考核人的个人考核资料对其本人公开。 附件1绩效评估表(上级)被评估者:评价指标评价内容评定工作业绩目标完成情况5积极制定目标,且超出工作计划完成得更多的工作目标;4能够制定目标,及时完成工作目标,积极参与配合工作目标之外的其它工作;3根据工作计划,能够及时完成工作目标;2基本完成目标,极少数次要目标未完成;1较多工作目标或重大工作目标未完成;工作质量5无需技术性指导,工作质量突出,无任何差错,能够完成难度较大的工作任务;4基本不需要技术性指导,工作质量较高,无重大失误和差错,;3需要适当的工作指导,能够按照要求完成工作;2需要一定的技术性工作指导,工作质量处于一般平均水平;1工作质量低劣,常有差错发生或出现重大差错;工作品质5工作一直保持超高水准;4工作几乎保持正确、清楚;有错自行改正;3大体满意,偶尔有小错误;2经常犯错,工作不细心;1工作懒散,可避免的错误频繁;工作能力基本业务能力5积极进取,不断自我提升,完全具备高质完成本职工作的能力,还能一专多长;4能够不断地自我完善,业务能力强,对本职工作的各项工作内容得心应手;3具备完成本职工作的一般技能和技巧,基本能够完成份内的各项工作;2具备较好的基础或潜力,但在技能、技巧上仍有所不足,还需一定的指导和培养;1基本技能、技巧未达到要求,不主动提升,虽经指导亦不能完成基本工作内容;领导和策划能力5善于领导下级,保持高昂的士气,有系统地策划工作,积极达成目标;4灵活运用下级,保证融洽的工作氛围,策划工作且顺利达成目标;3能够领导下级,并策划一般性工作,能够完成工作目标;2尚能领导下级,但士气不高,能够完成交办的事项,在策划改进方面尚待提高;1领导不佳,未得下级信赖,出现抱怨等情形,缺乏一定的策划力。创新能力5积极创新,不断自我剖析和改进,推动创新工作,完成多项开拓性质的工作;4富有创新意识,能够积极参与开拓创新工作;3有创新意识,能够对自己的工作不断改进和提高; 2少有创新,偶尔能够提出初步建议,但较少有实质性工作创新和改进;1极少创新,安于现状,完全按章办事,不能打破现有的思路和陈规;沟通表达能力5说服力强,具备较强的沟通技巧,富有亲和力,文字表达结构严谨,简练流畅;4说服力较强,善于疏导,文章结构合理,文字简洁;3有一定的疏导技巧,尚能被他人接受,文章通顺,较简洁,很少语病;2说服力较差,勉强被他人接受,书面表达能力较差;1说服力差,态度生硬,缺乏技巧,文章结构零乱不规范,书面表达能力差;工作态度原则性5坚持原则,敢于碰硬,依制度办事,能够同违规行为作斗争;4原则性较强,是非分明,积极进行批评与自我批评;3一般情形下,能够做到坚持原则;2原则性较差,碍于人情关系,默许或纵容违规行为;1原则性极差,不能坚持基本的工作原则,甚至自身出现违规行为;责任心5勇于接受挑战承担责任,为实现目标尽全力,能彻底达成任务,可放心交办工作;4能不断自我改进和提高,顺利完成交办的任务,可以交付工作;3工作上不断改善,尚有责任心,能够如期完成任务;2责任心不强,遇到问题不能主动解决,经常需要他人督促,工作方能完成;1工作避难就易,挑挑拣拣,虽经他人时时督促,仍无法如若完成工作;团队精神5能够牺牲个人利益,顾全大局,和他人通力合作,积极达成目标;4充分理解团队目标,乐意为团队目标作贡献;3理解领导意图,主动为领导者分担责任,乐于协助团队其他成员,共同努力;2只关心本职工作,对其他工作不闻不问;1只关心个人利益,难与其他团队成员合作,甚至影响团队工作氛围;评语及建议评价人签名: 附件2绩效评估表(同级)被评估者:考核指标评价内容评定团队协作全局意识5系统地思考,主次分明,能以集体利益为重,不计个人得失;4多数情况下,能够系统地思考和处理问题,绝大多数情况下能够以集体利益为重;3能够较好的思考和处理问题,但在分清主次轻重、系统化思考上还须加强;2多数情况下,不能站在集体利益上考虑问题,无法分清主次轻重;1完全从个人利益角度出发来计算或衡量得失,不顾及集体利益;协作意识5能够牺牲个人利益,和他人通力合作,积极达成目标;4充分理解团队目标,乐意为团队目标作贡献;3理解领导意图,主动为领导者分担责任,乐于协助团队其他成员,共同努力;2只关心本职工作,对其他工作不闻不问;1只关心个人利益,难与其他团队成员合作,甚至影响团队工作氛围;服务意识5在工作中彻底贯注服务意识,主动为其他团队、岗位的工作服务;4有较强的服务意识,大多数情况之下能够为他人服务;3服务意识一般,在遇到的工作难度不大等一般情形下,能够为他人服务;2服务意识较差,不主动服务于他人;1服务意识非常差,完全根据个人情绪决定,只希望得到他人的服务;工作能力基本业务能力5积极进取,不断自我提升,完全具备高质完成本职工作的能力,还能一专多长;4能够不断地自我完善,业务能力强,对本职工作的各项工作内容得心应手;3具备完成本职工作的一般技能和技巧,基本能够完成份内的各项工作;2具备较好的基础或潜力,但在技能、技巧上仍有所不足,还需一定的指导和培养;1基本技能、技巧未达到要求,不主动提升,虽经指导亦不能完成基本工作内容;计划能力5能及时准确发现问题并把握问题发展趋势和关键,制订细致周密的计划方案;4能正确的发现问题并较周密的思考问题,制订出较为有效的计划方案;3能及时发现问题,思考欠周密,对于难度较大的问题把握不大;2能及时发现问题,但把握不住问题的关键,制订的计划思路重点模糊,较难奏效;1不能及时发现问题,更谈不上制订计划方案;创新能力5积极创新,不断自我剖析和改进,推动创新工作,完成多项开拓性质的工作;4富有创新意识,能够积极参与开拓创新工作;3有创新意识,能够对自己的工作不断改进和提高;2少有创新,偶尔能够提出初步建议,但较少有实质性工作创新和改进; 1极少创新,安于现状,完全按章办事,不能打破现有的思路和陈规;沟通表达能力5说服力强,具备较强的沟通技巧,富有亲和力,文字表达结构严谨,简练流畅;4说服力较强,善于疏导,文章结构合理,文字简洁;3有一定的疏导技巧,尚能被他人接受,文章通顺,较简洁,很少语病;2说服力较差,勉强被他人接受,书面表达能力较差;1说服力差,态度生硬,缺乏技巧,文章结构零乱不规范,书面表达能力差;工作态度原则性5坚持原则,敢于碰硬,依制度办事,能够同违规行为作斗争;4原则性较强,是非分明,积极进行批评与自我批评;3一般情形下,能够做到坚持原则;2原则性较差,碍于人情关系,默许或纵容违规行为;1原则性极差,不能坚持基本的工作原则,甚至自身出现违规行为;责任心5勇于接受挑战承担责任,为实现目标尽全力,能彻底达成任务,可放心交办工作;4能不断自我改进和提高,顺利完成交办的任务,可以交付工作;3工作上不断改善,尚有责任心,能够如期完成任务;2责任心不强,遇到问题不能主动解决,经常需要他人督促,工作方能完成;1工作避难就易,挑挑拣拣,虽经他人时时督促,仍无法如若完成工作;品德诚信5品行廉洁,言行诚信,以身作则;4品行廉洁,绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则,诚恳待人;3无违纪违规行为发生,能够遵照公司要求与社会道德标准处事;2偶尔有违规行为出现,但影响不大,很难得到他人的信任;1品行不佳,言行有损公司形象,虚与委蛇,城府较深,令人无法信任;评语及建议评价人签名: 附件3绩效评估表(下级)被评估者:评价内容评定团队管理公正性5管理公开,处事公正,对人一视同仁,同时督促其它部门和人员;4管理公开,处事较为公正,对人一视同仁;3管理公开,处事一般公正,无相关投诉现象发生;2处事不太公正,偶有相关投诉发生,但涉及问题不大,影响非常小;1处事不公正,欺上瞒下,拉人情关、或经常发生投诉;民主性5决策前能够积极征求和尊重他人意见,并能接受和讨论不同意见;4决策前能征求和尊重他人意见,并能接受不同意见;3决策前,一般能征求他人意见,对不同意见保持沉默;2决策前偶尔能够征求他人意见,有时不能接受;1决策前不接受他人意见,以自我为中心;工作能力管理和培养下属的能力5经常与下属讨论工作,提升下属工作技巧及士气,有计划地培养和开发下属;4经常与下属讨论工作,协助下属工作改进,为下属提供资源支持与发展机会;3经常与下属讨论工作,协助下属改进,但培养缺乏计划性和系统性;2较少与下属讨论工作,偶尔提及改进和下属的发展和提高;1基本不与下属讨论工作,只提批评不提改进,提防下属超越自己;计划调控能力5给予下属清晰的工作目标,运用独立的考核办法,按期完成工作;4给予下属清晰的工作目标,有效运用现有考核方法,按期完成工作;3给予下属清晰的工作目标,有效运用现有考核方法,多数情形下能按期完成工作;2给予下属清晰的工作目标,但甚少监察工作进展,多数情形下不能按期完成工作;1不能给予下属清晰的工作目标,没有监察工作进展,甚少如期完成工作;组织能力5能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目,有效委派工作,如期完成目标;4能独立分配资源予单一复杂项目,有效委派工作,如期完成工作;3能独立分配资源予一般熟悉工作项目,有效委派工作,多数能够完成任务;2需指导进行分配资源,不按指定优先秩序执行,对疑难事故反应缓慢;1不能有效策划分配资源,不按指定秩序执行,对疑难事故反应缓慢;授权能力5善于分配工作与权力,积极指引工作,引导下属达成目标;4灵活地分配工作与权力,提供必要指引,达成工作目标;3尚能顺利分配工作与权力,指导下属完成工作; 2欠缺分配工作与权力的方法,任务分派偶有困难;1不善分配工作与权力,内部有时不服或怨言;沟通表达能力5说服力强,具备较强的沟通技巧,富有亲和力,文字表达结构严谨,简练流畅;4说服力较强,善于疏导,文章结构合理,文字简洁;3有一定的疏导技巧,尚能被他人接受,文章通顺,较简洁,很少语病;2说服力较差,勉强被他人接受,书面表达能力较差;1说服力差,态度生硬,缺乏技巧,文章结构零乱不规范,书面表达能力差;工作态度原则性5坚持原则,敢于碰硬,依制度办事,能够同违规行为作斗争;4原则性较强,是非分明,积极进行批评与自我批评;3一般情形下,能够做到坚持原则;2原则性较差,碍于人情关系,默许或纵容违规行为;1原则性极差,不能坚持基本的工作原则,甚至自身出现违规行为;责任心5勇于接受挑战承担责任,为实现目标尽全力,能彻底达成任务,可放心交办工作;4能不断自我改进和提高,顺利完成交办的任务,可以交付工作;3工作上不断改善,尚有责任心,能够如期完成任务;2责任心不强,遇到问题不能主动解决,经常需要他人督促,工作方能完成;1工作避难就易,挑挑拣拣,虽经他人时时督促,仍无法如若完成工作;品德诚信5品行廉洁,言行诚信,以身作则;4品行廉洁,绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则,诚恳待人;3无违纪违规行为发生,能够遵照公司要求与社会道德标准处事;2偶尔有违规行为出现,但影响不大,很难得到他人的信任;1品行不佳,言行有损公司形象,虚与委蛇,城府较深,令人无法信任;评语及建议评价人签名:
简介:公司管理层绩效考核方案附绩效评估表为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核,不断提高员工绩效水平,增强公司在市场中的竞争力,促进在公司内形成积极向上的氛围,特制定此考核制度。本制度包括以下主要内容:(1)总则;(2)考核办法(3)考核结果的评级标准;(4)考核奖惩规定;(5)考核时间;(6)考核面谈;一、总则本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核,以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作,以提高员工的能力,并公正合理地处理员工的待遇。本制度适用于公司内除总经理和副总经理外的中层领导。考核分为上级、同级和下级三部分组成。1、上级考核主要包括:工作业绩、工作能力和工作态度。2、同级考核主要包括:团队协作、工作能力和工作态度。3、下级考核主要包括:团队管理、工作能力和工作态度。二、考核办法1、中层管理者包括主管级以上员工。2、对中层管理者每半年考核一次。3、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议,该项满分为100分,其中工作业绩权重50%;工作能力权重30%;工作态度权重20%;格式见附件1。4、由被考核人的相关同级对被考核人进行评议,该项满分为100分,其中团队协作权重50%;工作能力权重30%;工作态度权重20%;格式见附件2。5、由被考核人的直接下级对被考核人进行评议,该项满分为100分,其中团队管理权重30%;工作能力权重50%;工作态度权重20%;格式见附件3。三、考核结果评级如下:1、同时满足下列所有条件者为A等:单项得分不低于该项满分的90%,总分不低于270分。2、同时满足下列所有条件者为B等:单项的得分不低于该项满分的80%,总分不低于240分。 3、同时满足下列所有条件者为C等:单项得分不低于该项满分的60%,总分不低于180分。4、满足下列任一条件者为D等:单项得分低于该项满分60%,总分低于180分。四、考核奖惩规定1、新入职中层管理人员A等:直接转正。B等:进行下一轮考核,如为B等以上(含B等)可以转正。C等:进行下一轮考核,如为B等以上(含B等)可以转正;如为C等以下(含C等)视为试用期不合格。D等:试用期不合格。2、在职中层管理人员A等:奖励被考核人原岗位工资和绩效工资上调一级。B等:奖励被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的100%。C等:扣除被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的30%。累计4次C等,撤销被考核人的领导职务。D等:扣除被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的50%。累计2次D等,撤销被考核人的领导职务。五、考核时间1、中层管理者在每年的5月、12月考核。2、五个工作日内结束。六、考核面谈1、考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果,更重要的是给予被考核人正式的考核信息,促进员工绩效的提高。2、考核面谈在考核结束后一星期内进行,由被考核人的直接上级安排一对一的面谈,被考核人的个人考核资料对其本人公开。 附件1绩效评估表(上级)被评估者:评价指标评价内容评定工作业绩目标完成情况5积极制定目标,且超出工作计划完成得更多的工作目标;4能够制定目标,及时完成工作目标,积极参与配合工作目标之外的其它工作;3根据工作计划,能够及时完成工作目标;2基本完成目标,极少数次要目标未完成;1较多工作目标或重大工作目标未完成;工作质量5无需技术性指导,工作质量突出,无任何差错,能够完成难度较大的工作任务;4基本不需要技术性指导,工作质量较高,无重大失误和差错,;3需要适当的工作指导,能够按照要求完成工作;2需要一定的技术性工作指导,工作质量处于一般平均水平;1工作质量低劣,常有差错发生或出现重大差错;工作品质5工作一直保持超高水准;4工作几乎保持正确、清楚;有错自行改正;3大体满意,偶尔有小错误;2经常犯错,工作不细心;1工作懒散,可避免的错误频繁;工作能力基本业务能力5积极进取,不断自我提升,完全具备高质完成本职工作的能力,还能一专多长;4能够不断地自我完善,业务能力强,对本职工作的各项工作内容得心应手;3具备完成本职工作的一般技能和技巧,基本能够完成份内的各项工作;2具备较好的基础或潜力,但在技能、技巧上仍有所不足,还需一定的指导和培养;1基本技能、技巧未达到要求,不主动提升,虽经指导亦不能完成基本工作内容;领导和策划能力5善于领导下级,保持高昂的士气,有系统地策划工作,积极达成目标;4灵活运用下级,保证融洽的工作氛围,策划工作且顺利达成目标;3能够领导下级,并策划一般性工作,能够完成工作目标;2尚能领导下级,但士气不高,能够完成交办的事项,在策划改进方面尚待提高;1领导不佳,未得下级信赖,出现抱怨等情形,缺乏一定的策划力。创新能力5积极创新,不断自我剖析和改进,推动创新工作,完成多项开拓性质的工作;4富有创新意识,能够积极参与开拓创新工作;3有创新意识,能够对自己的工作不断改进和提高; 2少有创新,偶尔能够提出初步建议,但较少有实质性工作创新和改进;1极少创新,安于现状,完全按章办事,不能打破现有的思路和陈规;沟通表达能力5说服力强,具备较强的沟通技巧,富有亲和力,文字表达结构严谨,简练流畅;4说服力较强,善于疏导,文章结构合理,文字简洁;3有一定的疏导技巧,尚能被他人接受,文章通顺,较简洁,很少语病;2说服力较差,勉强被他人接受,书面表达能力较差;1说服力差,态度生硬,缺乏技巧,文章结构零乱不规范,书面表达能力差;工作态度原则性5坚持原则,敢于碰硬,依制度办事,能够同违规行为作斗争;4原则性较强,是非分明,积极进行批评与自我批评;3一般情形下,能够做到坚持原则;2原则性较差,碍于人情关系,默许或纵容违规行为;1原则性极差,不能坚持基本的工作原则,甚至自身出现违规行为;责任心5勇于接受挑战承担责任,为实现目标尽全力,能彻底达成任务,可放心交办工作;4能不断自我改进和提高,顺利完成交办的任务,可以交付工作;3工作上不断改善,尚有责任心,能够如期完成任务;2责任心不强,遇到问题不能主动解决,经常需要他人督促,工作方能完成;1工作避难就易,挑挑拣拣,虽经他人时时督促,仍无法如若完成工作;团队精神5能够牺牲个人利益,顾全大局,和他人通力合作,积极达成目标;4充分理解团队目标,乐意为团队目标作贡献;3理解领导意图,主动为领导者分担责任,乐于协助团队其他成员,共同努力;2只关心本职工作,对其他工作不闻不问;1只关心个人利益,难与其他团队成员合作,甚至影响团队工作氛围;评语及建议评价人签名: 附件2绩效评估表(同级)被评估者:考核指标评价内容评定团队协作全局意识5系统地思考,主次分明,能以集体利益为重,不计个人得失;4多数情况下,能够系统地思考和处理问题,绝大多数情况下能够以集体利益为重;3能够较好的思考和处理问题,但在分清主次轻重、系统化思考上还须加强;2多数情况下,不能站在集体利益上考虑问题,无法分清主次轻重;1完全从个人利益角度出发来计算或衡量得失,不顾及集体利益;协作意识5能够牺牲个人利益,和他人通力合作,积极达成目标;4充分理解团队目标,乐意为团队目标作贡献;3理解领导意图,主动为领导者分担责任,乐于协助团队其他成员,共同努力;2只关心本职工作,对其他工作不闻不问;1只关心个人利益,难与其他团队成员合作,甚至影响团队工作氛围;服务意识5在工作中彻底贯注服务意识,主动为其他团队、岗位的工作服务;4有较强的服务意识,大多数情况之下能够为他人服务;3服务意识一般,在遇到的工作难度不大等一般情形下,能够为他人服务;2服务意识较差,不主动服务于他人;1服务意识非常差,完全根据个人情绪决定,只希望得到他人的服务;工作能力基本业务能力5积极进取,不断自我提升,完全具备高质完成本职工作的能力,还能一专多长;4能够不断地自我完善,业务能力强,对本职工作的各项工作内容得心应手;3具备完成本职工作的一般技能和技巧,基本能够完成份内的各项工作;2具备较好的基础或潜力,但在技能、技巧上仍有所不足,还需一定的指导和培养;1基本技能、技巧未达到要求,不主动提升,虽经指导亦不能完成基本工作内容;计划能力5能及时准确发现问题并把握问题发展趋势和关键,制订细致周密的计划方案;4能正确的发现问题并较周密的思考问题,制订出较为有效的计划方案;3能及时发现问题,思考欠周密,对于难度较大的问题把握不大;2能及时发现问题,但把握不住问题的关键,制订的计划思路重点模糊,较难奏效;1不能及时发现问题,更谈不上制订计划方案;创新能力5积极创新,不断自我剖析和改进,推动创新工作,完成多项开拓性质的工作;4富有创新意识,能够积极参与开拓创新工作;3有创新意识,能够对自己的工作不断改进和提高;2少有创新,偶尔能够提出初步建议,但较少有实质性工作创新和改进; 1极少创新,安于现状,完全按章办事,不能打破现有的思路和陈规;沟通表达能力5说服力强,具备较强的沟通技巧,富有亲和力,文字表达结构严谨,简练流畅;4说服力较强,善于疏导,文章结构合理,文字简洁;3有一定的疏导技巧,尚能被他人接受,文章通顺,较简洁,很少语病;2说服力较差,勉强被他人接受,书面表达能力较差;1说服力差,态度生硬,缺乏技巧,文章结构零乱不规范,书面表达能力差;工作态度原则性5坚持原则,敢于碰硬,依制度办事,能够同违规行为作斗争;4原则性较强,是非分明,积极进行批评与自我批评;3一般情形下,能够做到坚持原则;2原则性较差,碍于人情关系,默许或纵容违规行为;1原则性极差,不能坚持基本的工作原则,甚至自身出现违规行为;责任心5勇于接受挑战承担责任,为实现目标尽全力,能彻底达成任务,可放心交办工作;4能不断自我改进和提高,顺利完成交办的任务,可以交付工作;3工作上不断改善,尚有责任心,能够如期完成任务;2责任心不强,遇到问题不能主动解决,经常需要他人督促,工作方能完成;1工作避难就易,挑挑拣拣,虽经他人时时督促,仍无法如若完成工作;品德诚信5品行廉洁,言行诚信,以身作则;4品行廉洁,绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则,诚恳待人;3无违纪违规行为发生,能够遵照公司要求与社会道德标准处事;2偶尔有违规行为出现,但影响不大,很难得到他人的信任;1品行不佳,言行有损公司形象,虚与委蛇,城府较深,令人无法信任;评语及建议评价人签名: 附件3绩效评估表(下级)被评估者:评价内容评定团队管理公正性5管理公开,处事公正,对人一视同仁,同时督促其它部门和人员;4管理公开,处事较为公正,对人一视同仁;3管理公开,处事一般公正,无相关投诉现象发生;2处事不太公正,偶有相关投诉发生,但涉及问题不大,影响非常小;1处事不公正,欺上瞒下,拉人情关、或经常发生投诉;民主性5决策前能够积极征求和尊重他人意见,并能接受和讨论不同意见;4决策前能征求和尊重他人意见,并能接受不同意见;3决策前,一般能征求他人意见,对不同意见保持沉默;2决策前偶尔能够征求他人意见,有时不能接受;1决策前不接受他人意见,以自我为中心;工作能力管理和培养下属的能力5经常与下属讨论工作,提升下属工作技巧及士气,有计划地培养和开发下属;4经常与下属讨论工作,协助下属工作改进,为下属提供资源支持与发展机会;3经常与下属讨论工作,协助下属改进,但培养缺乏计划性和系统性;2较少与下属讨论工作,偶尔提及改进和下属的发展和提高;1基本不与下属讨论工作,只提批评不提改进,提防下属超越自己;计划调控能力5给予下属清晰的工作目标,运用独立的考核办法,按期完成工作;4给予下属清晰的工作目标,有效运用现有考核方法,按期完成工作;3给予下属清晰的工作目标,有效运用现有考核方法,多数情形下能按期完成工作;2给予下属清晰的工作目标,但甚少监察工作进展,多数情形下不能按期完成工作;1不能给予下属清晰的工作目标,没有监察工作进展,甚少如期完成工作;组织能力5能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目,有效委派工作,如期完成目标;4能独立分配资源予单一复杂项目,有效委派工作,如期完成工作;3能独立分配资源予一般熟悉工作项目,有效委派工作,多数能够完成任务;2需指导进行分配资源,不按指定优先秩序执行,对疑难事故反应缓慢;1不能有效策划分配资源,不按指定秩序执行,对疑难事故反应缓慢;授权能力5善于分配工作与权力,积极指引工作,引导下属达成目标;4灵活地分配工作与权力,提供必要指引,达成工作目标;3尚能顺利分配工作与权力,指导下属完成工作; 2欠缺分配工作与权力的方法,任务分派偶有困难;1不善分配工作与权力,内部有时不服或怨言;沟通表达能力5说服力强,具备较强的沟通技巧,富有亲和力,文字表达结构严谨,简练流畅;4说服力较强,善于疏导,文章结构合理,文字简洁;3有一定的疏导技巧,尚能被他人接受,文章通顺,较简洁,很少语病;2说服力较差,勉强被他人接受,书面表达能力较差;1说服力差,态度生硬,缺乏技巧,文章结构零乱不规范,书面表达能力差;工作态度原则性5坚持原则,敢于碰硬,依制度办事,能够同违规行为作斗争;4原则性较强,是非分明,积极进行批评与自我批评;3一般情形下,能够做到坚持原则;2原则性较差,碍于人情关系,默许或纵容违规行为;1原则性极差,不能坚持基本的工作原则,甚至自身出现违规行为;责任心5勇于接受挑战承担责任,为实现目标尽全力,能彻底达成任务,可放心交办工作;4能不断自我改进和提高,顺利完成交办的任务,可以交付工作;3工作上不断改善,尚有责任心,能够如期完成任务;2责任心不强,遇到问题不能主动解决,经常需要他人督促,工作方能完成;1工作避难就易,挑挑拣拣,虽经他人时时督促,仍无法如若完成工作;品德诚信5品行廉洁,言行诚信,以身作则;4品行廉洁,绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则,诚恳待人;3无违纪违规行为发生,能够遵照公司要求与社会道德标准处事;2偶尔有违规行为出现,但影响不大,很难得到他人的信任;1品行不佳,言行有损公司形象,虚与委蛇,城府较深,令人无法信任;评语及建议评价人签名:
简介:公司管理层绩效考核方案附绩效评估表为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核,不断提高员工绩效水平,增强公司在市场中的竞争力,促进在公司内形成积极向上的氛围,特制定此考核制度。本制度包括以下主要内容:(1)总则;(2)考核办法(3)考核结果的评级标准;(4)考核奖惩规定;(5)考核时间;(6)考核面谈;一、总则本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核,以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作,以提高员工的能力,并公正合理地处理员工的待遇。本制度适用于公司内除总经理和副总经理外的中层领导。考核分为上级、同级和下级三部分组成。1、上级考核主要包括:工作业绩、工作能力和工作态度。2、同级考核主要包括:团队协作、工作能力和工作态度。3、下级考核主要包括:团队管理、工作能力和工作态度。二、考核办法1、中层管理者包括主管级以上员工。2、对中层管理者每半年考核一次。3、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议,该项满分为100分,其中工作业绩权重50%;工作能力权重30%;工作态度权重20%;格式见附件1。4、由被考核人的相关同级对被考核人进行评议,该项满分为100分,其中团队协作权重50%;工作能力权重30%;工作态度权重20%;格式见附件2。5、由被考核人的直接下级对被考核人进行评议,该项满分为100分,其中团队管理权重30%;工作能力权重50%;工作态度权重20%;格式见附件3。三、考核结果评级如下:1、同时满足下列所有条件者为A等:单项得分不低于该项满分的90%,总分不低于270分。2、同时满足下列所有条件者为B等:单项的得分不低于该项满分的80%,总分不低于240分。 3、同时满足下列所有条件者为C等:单项得分不低于该项满分的60%,总分不低于180分。4、满足下列任一条件者为D等:单项得分低于该项满分60%,总分低于180分。四、考核奖惩规定1、新入职中层管理人员A等:直接转正。B等:进行下一轮考核,如为B等以上(含B等)可以转正。C等:进行下一轮考核,如为B等以上(含B等)可以转正;如为C等以下(含C等)视为试用期不合格。D等:试用期不合格。2、在职中层管理人员A等:奖励被考核人原岗位工资和绩效工资上调一级。B等:奖励被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的100%。C等:扣除被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的30%。累计4次C等,撤销被考核人的领导职务。D等:扣除被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的50%。累计2次D等,撤销被考核人的领导职务。五、考核时间1、中层管理者在每年的5月、12月考核。2、五个工作日内结束。六、考核面谈1、考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果,更重要的是给予被考核人正式的考核信息,促进员工绩效的提高。2、考核面谈在考核结束后一星期内进行,由被考核人的直接上级安排一对一的面谈,被考核人的个人考核资料对其本人公开。 附件1绩效评估表(上级)被评估者:评价指标评价内容评定工作业绩目标完成情况5积极制定目标,且超出工作计划完成得更多的工作目标;4能够制定目标,及时完成工作目标,积极参与配合工作目标之外的其它工作;3根据工作计划,能够及时完成工作目标;2基本完成目标,极少数次要目标未完成;1较多工作目标或重大工作目标未完成;工作质量5无需技术性指导,工作质量突出,无任何差错,能够完成难度较大的工作任务;4基本不需要技术性指导,工作质量较高,无重大失误和差错,;3需要适当的工作指导,能够按照要求完成工作;2需要一定的技术性工作指导,工作质量处于一般平均水平;1工作质量低劣,常有差错发生或出现重大差错;工作品质5工作一直保持超高水准;4工作几乎保持正确、清楚;有错自行改正;3大体满意,偶尔有小错误;2经常犯错,工作不细心;1工作懒散,可避免的错误频繁;工作能力基本业务能力5积极进取,不断自我提升,完全具备高质完成本职工作的能力,还能一专多长;4能够不断地自我完善,业务能力强,对本职工作的各项工作内容得心应手;3具备完成本职工作的一般技能和技巧,基本能够完成份内的各项工作;2具备较好的基础或潜力,但在技能、技巧上仍有所不足,还需一定的指导和培养;1基本技能、技巧未达到要求,不主动提升,虽经指导亦不能完成基本工作内容;领导和策划能力5善于领导下级,保持高昂的士气,有系统地策划工作,积极达成目标;4灵活运用下级,保证融洽的工作氛围,策划工作且顺利达成目标;3能够领导下级,并策划一般性工作,能够完成工作目标;2尚能领导下级,但士气不高,能够完成交办的事项,在策划改进方面尚待提高;1领导不佳,未得下级信赖,出现抱怨等情形,缺乏一定的策划力。创新能力5积极创新,不断自我剖析和改进,推动创新工作,完成多项开拓性质的工作;4富有创新意识,能够积极参与开拓创新工作;3有创新意识,能够对自己的工作不断改进和提高; 2少有创新,偶尔能够提出初步建议,但较少有实质性工作创新和改进;1极少创新,安于现状,完全按章办事,不能打破现有的思路和陈规;沟通表达能力5说服力强,具备较强的沟通技巧,富有亲和力,文字表达结构严谨,简练流畅;4说服力较强,善于疏导,文章结构合理,文字简洁;3有一定的疏导技巧,尚能被他人接受,文章通顺,较简洁,很少语病;2说服力较差,勉强被他人接受,书面表达能力较差;1说服力差,态度生硬,缺乏技巧,文章结构零乱不规范,书面表达能力差;工作态度原则性5坚持原则,敢于碰硬,依制度办事,能够同违规行为作斗争;4原则性较强,是非分明,积极进行批评与自我批评;3一般情形下,能够做到坚持原则;2原则性较差,碍于人情关系,默许或纵容违规行为;1原则性极差,不能坚持基本的工作原则,甚至自身出现违规行为;责任心5勇于接受挑战承担责任,为实现目标尽全力,能彻底达成任务,可放心交办工作;4能不断自我改进和提高,顺利完成交办的任务,可以交付工作;3工作上不断改善,尚有责任心,能够如期完成任务;2责任心不强,遇到问题不能主动解决,经常需要他人督促,工作方能完成;1工作避难就易,挑挑拣拣,虽经他人时时督促,仍无法如若完成工作;团队精神5能够牺牲个人利益,顾全大局,和他人通力合作,积极达成目标;4充分理解团队目标,乐意为团队目标作贡献;3理解领导意图,主动为领导者分担责任,乐于协助团队其他成员,共同努力;2只关心本职工作,对其他工作不闻不问;1只关心个人利益,难与其他团队成员合作,甚至影响团队工作氛围;评语及建议评价人签名: 附件2绩效评估表(同级)被评估者:考核指标评价内容评定团队协作全局意识5系统地思考,主次分明,能以集体利益为重,不计个人得失;4多数情况下,能够系统地思考和处理问题,绝大多数情况下能够以集体利益为重;3能够较好的思考和处理问题,但在分清主次轻重、系统化思考上还须加强;2多数情况下,不能站在集体利益上考虑问题,无法分清主次轻重;1完全从个人利益角度出发来计算或衡量得失,不顾及集体利益;协作意识5能够牺牲个人利益,和他人通力合作,积极达成目标;4充分理解团队目标,乐意为团队目标作贡献;3理解领导意图,主动为领导者分担责任,乐于协助团队其他成员,共同努力;2只关心本职工作,对其他工作不闻不问;1只关心个人利益,难与其他团队成员合作,甚至影响团队工作氛围;服务意识5在工作中彻底贯注服务意识,主动为其他团队、岗位的工作服务;4有较强的服务意识,大多数情况之下能够为他人服务;3服务意识一般,在遇到的工作难度不大等一般情形下,能够为他人服务;2服务意识较差,不主动服务于他人;1服务意识非常差,完全根据个人情绪决定,只希望得到他人的服务;工作能力基本业务能力5积极进取,不断自我提升,完全具备高质完成本职工作的能力,还能一专多长;4能够不断地自我完善,业务能力强,对本职工作的各项工作内容得心应手;3具备完成本职工作的一般技能和技巧,基本能够完成份内的各项工作;2具备较好的基础或潜力,但在技能、技巧上仍有所不足,还需一定的指导和培养;1基本技能、技巧未达到要求,不主动提升,虽经指导亦不能完成基本工作内容;计划能力5能及时准确发现问题并把握问题发展趋势和关键,制订细致周密的计划方案;4能正确的发现问题并较周密的思考问题,制订出较为有效的计划方案;3能及时发现问题,思考欠周密,对于难度较大的问题把握不大;2能及时发现问题,但把握不住问题的关键,制订的计划思路重点模糊,较难奏效;1不能及时发现问题,更谈不上制订计划方案;创新能力5积极创新,不断自我剖析和改进,推动创新工作,完成多项开拓性质的工作;4富有创新意识,能够积极参与开拓创新工作;3有创新意识,能够对自己的工作不断改进和提高;2少有创新,偶尔能够提出初步建议,但较少有实质性工作创新和改进; 1极少创新,安于现状,完全按章办事,不能打破现有的思路和陈规;沟通表达能力5说服力强,具备较强的沟通技巧,富有亲和力,文字表达结构严谨,简练流畅;4说服力较强,善于疏导,文章结构合理,文字简洁;3有一定的疏导技巧,尚能被他人接受,文章通顺,较简洁,很少语病;2说服力较差,勉强被他人接受,书面表达能力较差;1说服力差,态度生硬,缺乏技巧,文章结构零乱不规范,书面表达能力差;工作态度原则性5坚持原则,敢于碰硬,依制度办事,能够同违规行为作斗争;4原则性较强,是非分明,积极进行批评与自我批评;3一般情形下,能够做到坚持原则;2原则性较差,碍于人情关系,默许或纵容违规行为;1原则性极差,不能坚持基本的工作原则,甚至自身出现违规行为;责任心5勇于接受挑战承担责任,为实现目标尽全力,能彻底达成任务,可放心交办工作;4能不断自我改进和提高,顺利完成交办的任务,可以交付工作;3工作上不断改善,尚有责任心,能够如期完成任务;2责任心不强,遇到问题不能主动解决,经常需要他人督促,工作方能完成;1工作避难就易,挑挑拣拣,虽经他人时时督促,仍无法如若完成工作;品德诚信5品行廉洁,言行诚信,以身作则;4品行廉洁,绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则,诚恳待人;3无违纪违规行为发生,能够遵照公司要求与社会道德标准处事;2偶尔有违规行为出现,但影响不大,很难得到他人的信任;1品行不佳,言行有损公司形象,虚与委蛇,城府较深,令人无法信任;评语及建议评价人签名: 附件3绩效评估表(下级)被评估者:评价内容评定团队管理公正性5管理公开,处事公正,对人一视同仁,同时督促其它部门和人员;4管理公开,处事较为公正,对人一视同仁;3管理公开,处事一般公正,无相关投诉现象发生;2处事不太公正,偶有相关投诉发生,但涉及问题不大,影响非常小;1处事不公正,欺上瞒下,拉人情关、或经常发生投诉;民主性5决策前能够积极征求和尊重他人意见,并能接受和讨论不同意见;4决策前能征求和尊重他人意见,并能接受不同意见;3决策前,一般能征求他人意见,对不同意见保持沉默;2决策前偶尔能够征求他人意见,有时不能接受;1决策前不接受他人意见,以自我为中心;工作能力管理和培养下属的能力5经常与下属讨论工作,提升下属工作技巧及士气,有计划地培养和开发下属;4经常与下属讨论工作,协助下属工作改进,为下属提供资源支持与发展机会;3经常与下属讨论工作,协助下属改进,但培养缺乏计划性和系统性;2较少与下属讨论工作,偶尔提及改进和下属的发展和提高;1基本不与下属讨论工作,只提批评不提改进,提防下属超越自己;计划调控能力5给予下属清晰的工作目标,运用独立的考核办法,按期完成工作;4给予下属清晰的工作目标,有效运用现有考核方法,按期完成工作;3给予下属清晰的工作目标,有效运用现有考核方法,多数情形下能按期完成工作;2给予下属清晰的工作目标,但甚少监察工作进展,多数情形下不能按期完成工作;1不能给予下属清晰的工作目标,没有监察工作进展,甚少如期完成工作;组织能力5能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目,有效委派工作,如期完成目标;4能独立分配资源予单一复杂项目,有效委派工作,如期完成工作;3能独立分配资源予一般熟悉工作项目,有效委派工作,多数能够完成任务;2需指导进行分配资源,不按指定优先秩序执行,对疑难事故反应缓慢;1不能有效策划分配资源,不按指定秩序执行,对疑难事故反应缓慢;授权能力5善于分配工作与权力,积极指引工作,引导下属达成目标;4灵活地分配工作与权力,提供必要指引,达成工作目标;3尚能顺利分配工作与权力,指导下属完成工作; 2欠缺分配工作与权力的方法,任务分派偶有困难;1不善分配工作与权力,内部有时不服或怨言;沟通表达能力5说服力强,具备较强的沟通技巧,富有亲和力,文字表达结构严谨,简练流畅;4说服力较强,善于疏导,文章结构合理,文字简洁;3有一定的疏导技巧,尚能被他人接受,文章通顺,较简洁,很少语病;2说服力较差,勉强被他人接受,书面表达能力较差;1说服力差,态度生硬,缺乏技巧,文章结构零乱不规范,书面表达能力差;工作态度原则性5坚持原则,敢于碰硬,依制度办事,能够同违规行为作斗争;4原则性较强,是非分明,积极进行批评与自我批评;3一般情形下,能够做到坚持原则;2原则性较差,碍于人情关系,默许或纵容违规行为;1原则性极差,不能坚持基本的工作原则,甚至自身出现违规行为;责任心5勇于接受挑战承担责任,为实现目标尽全力,能彻底达成任务,可放心交办工作;4能不断自我改进和提高,顺利完成交办的任务,可以交付工作;3工作上不断改善,尚有责任心,能够如期完成任务;2责任心不强,遇到问题不能主动解决,经常需要他人督促,工作方能完成;1工作避难就易,挑挑拣拣,虽经他人时时督促,仍无法如若完成工作;品德诚信5品行廉洁,言行诚信,以身作则;4品行廉洁,绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则,诚恳待人;3无违纪违规行为发生,能够遵照公司要求与社会道德标准处事;2偶尔有违规行为出现,但影响不大,很难得到他人的信任;1品行不佳,言行有损公司形象,虚与委蛇,城府较深,令人无法信任;评语及建议评价人签名: